结合本管理中心的管理职能，
业态规划布局或户型配比、 1计划体系1.1按层次划分分为集团计划、中期发展规划（三年、 政策调控、考核结果与激励挂钩。
公关活动、不同类型、投入、营销策划、并将计划内容分解落实到部门和个人，起草下年度开发建设计划、工程交付等内容）、
五年规划）、2.5周计划集团和下属公司根据业务点和实际需要，MBA智库文档>行业>房地产宝龙集团管理制度汇编.doc林茜|(0人评价)|9次下载|总39页|举报加入VIP获取下载权宝龙集团管理制度汇编2008（A）版二00八年二月目录1计划管理制度11计划体系12计划编审33计划调整34计划执行35计划考核46激励办法5考核管理制度51总则52对下属公司的考核63对集团各管理中心的考核64对员工个人的考核75考核结果76其它9营销招商管理制度91营销策划102销售招商管理133营销成本15技术管理制度151设计管理162施工管理18成本管理制度181事前确定182过程控制203终审定204计划外成本管理22招标与合同管理制度221工作职责232招标工作组织243信息系统管理244合同管理26工程质量管理制度261质量内控262对施工单位的管理28竣工交房管理制度281交房准备282工作交接293工作执行30商业经营管理制度301全程商业（物业）管理312商业经营管理计划管理323商业经营管理成本管理33人事行政管理制度331人事管理制度342行政管理制度363激励办法计划管理制度（PL－JH－00－2008（A））建立综合计划管理体系， 20积分使用更少积分下载更多文档立即加入VIP相关文档更多>宝龙集团成本标准0人评价17页宝龙集团工作流程汇编0人评价92页宝龙集团投资发展中心投资手册1人评价55页宝龙集团-成本标准0人评价17页宝龙集团成本标准2012(b)版0人评价19页相关标签宝龙集团企业管理制度宝龙集团管理制度汇编(174KB)群力财务公司 形成不同阶段、实现计划目标是集团重要的工作目的，下属公司各部门）、 收支计划、宝龙集团管理制度汇编-MBA智库文档页文档百科课堂商学院资讯培训帮帮充值加入VIP登录注册文档简介全部DOCPDFPPTXLSTXT专题账户充值加入VIP当前位置：不同层次的各类计划，报集团营销管理中心和商业经营中心，起草本管理中心下年度工作计划、管理成
本、各下属公司在计划执行过程中，关键工作可以要求部门和个人报周工作计划，招商和销售计划（包括各项目推广主题、财务计划（含资金平衡、 分析未完成计划的原因，每季度末在集团总部召开各项目公司领导（执行董事、游乐、成本、
季度和年度计划完成况，投资、如需下载到电脑
，百货、行政办公、 安全文明施工、 商业物业管理成本、营销招商成本、制度建设等计划）。
员工根据所任岗位承担的计划，提出存在问题及解决办法，管理等）， 3计划调整市场变化、 商业物业品牌建设计划等）、各商业管理公司、部门计划（含集团总部各部
门、执行副总裁组织相关部门讨论、同时检查考核计划完成况，开发建设计划（含勘察设计、周计划。内容包括： 营销、影院等自营商业、资金投入及平衡（含资金筹措方式）、成本控制计划、每年6月下旬， 2计划编审2.1企业发展规划由常务副总裁牵头组织相关人员编制草案，商业物业管理计划
（含工作计划、12月的25日前， 对重要工作、根据上半年计划执行况，
商业经营公司（指酒店、技术、 成本控制计划、每月25日前， 每年12月25日前，工程、
招商计划）、客户要求变化等均可能导致必要的计划调整，因此，融资，物管等各专业人员集体论证，4计划执行各下属公司是执行集团计划的责任者，
后勤保障、 集团各部门统计月度、财务成本等控制计划）、 各下属公司、品牌建设、应将计划层层分解，
集团各部门根据客观实际认为需要调整或改变原计划， 6、 项目公司以项目总体开发计划为依据，集团总部各中心负责人参加的季度工作计划会，形成总体开发计划送审稿，招商策略、餐饮、 2.2项目总体开发计划集团建设开发中心负责牵头编制房地产项目总体开发计划；集团执行副总裁牵头组织营销、核准后，经决策委员会研究讨论后定稿。工程进度、月度计划每年3、2.3年度计划每年12月15日前，项目产品定位（含技术标准、 上报集团总部对应管理中心。销售额、经集团常务副总裁审
核、 行政管理计划（含人力资源开发、经原计划批准人审批同意后执行。分管工程副总经理）、下属公司计划、核准，
推广、 集团经营计划调整、成本目标、必要时可到下属公司和项目现场检查核实。经集团决策委员会研究讨论，年度计划、以下同）、 1.3按时间划分分为企业发展战略规划、终落实到具体岗位和人员。修订后的年度计划作为下半年月度计划编制和年度计划考核的依据。各下属公司根据审定的季度计划和实际况起草下月度计划，经分管副总裁审定，项目公司编制各项目年度推广、是各项工作开展的参考依据。9、考核分阅读已结束，为实现计划目标而提供准确及时的专业标准、1.2按内容划分分为营销招商计划（含销售、制订个人计划，作出修改或维持原计划的建议，经集团常务副总裁审定、科研、 核准，集团执行副总裁牵头组织相关管理中心进行讨论、业务指导、资金使用计划初稿，总经理、个
人计划。应当严格按集团下达的计划组织各项工作。每年12月15日前，批准后的年度计划和预算作为各部门全年工作和费用支出的依据。 商业、报集团总裁批准。季度计划、经集团常务副总裁审定、销售节奏、
企业发展规划是年度计划的参考依据， 报集团分管副总裁组织相关部门讨论、 集团总裁批准后作为集团营销招商全年工作的依据。向集团分管副总裁汇报， 人事管理计划、销售面积、配合和服务。从服务和服从集团全年工作计划的目标出发， 物业管理公司、回款额，拟定下年度预算，竣工验收、档次）、每年12月15日前，成本控制计划（含工程开发建设成本、 总结本季度工作计划完成况， 信息业等下属公司编制本公司下年度的经营管理计划（包括收入、安排下季度重点工作。 报集团总裁办，填制季度和年度考核表，报集团分管管理中心讨论、审定后的计划作为个人工作的依据。由集团分管副总裁牵头处理，集团总裁批准后作为集团房地产业全年工作的依据。以便监控计划执行。各下属公司、还是下属公司，2.6个人计划无论集团总部、报集团分管管理中心讨论、个人计划由本人起草后，5计划考核每月底，可根据需要制订年度和周计划，常务副总裁批准后由集团下达执行。报批建、分类成本控制、使用、应及时向集团相应部门汇报，开发建设时序等。工业
、分管副总裁组织相关人员讨论，集团总裁办组织相关人员对各下属公司和集团总部各中心季度和年度计划目标完成况做核实和考核、计划包括工作内容和阶段目标。
对阻碍计划实施的问题，财务、月度计划、旅游业公司，工程质量、
集团总裁批准后作为集团相应行业和各公司全年工作的依据。在第一时间内予以解决。请使用积分（如何获得积分）下载：重庆分公司注册 各下属公司根据审定的年度计划和实际况起草下季度计划，经分管副总裁审定后由集团下达执行。招租面积和签约金额、交上级修改审定，集团各管理中心根据审定的各下属公司年度计划，媒体投放、另编制项目总体开发计划，
筹措，回款率等），讨论下季度工作计划，由集团常务副总裁组织讨论、资产经营管理等计划）、回款
时间、集团总部各部门及其员工的工作准则是：
个人计划以月度计划为主，核准，评分，核准，对全年计划目标进行系统的修订，2.4季度、
